Maar we begeven ons met opgavegericht werken niet in het domein van filosofen en politicologen: we willen er een beweging mee op gang brengen die steeds de opgave centraal stelt, boven intern ‘gedoe’ in organisaties. Vanuit de praktijk heb ik ondervonden dat je die beweging steunt door de begripsverwarring zo snel mogelijk de nek om te draaien. En dat begint bij de vraag: wat is een opgave nou eigenlijk? Door aan 7 knoppen te draaien, kun je daar als organisatie je eigen definitie mee samenstellen. Dat geeft een kapstok om de tools en technieken van opgavegericht werken aan op te hangen en voorkomt langs elkaar heen praten. Aan de slag dus!
Knop 1: Uitsluitend externe vraagstukken, of ook interne?
Het lijkt heel logisch om opgaven voornamelijk te zien als vraagstukken die buiten een organisatie liggen: het tegengaan van eenzaamheid, zelfstandig laten wonen van GGZ cliënten of het aantrekkelijk maken van een winkelgebied. Toch kom ik organisaties tegen die interne vraagstukken tot een opgave maken, zoals het vernieuwen van een HR-systeem of het aanpassen van de eigen huisvesting. Wanneer je dit soort voornamelijk interne vraagstukken meetelt, vergroot je het aantal opgaven aanzienlijk. Belangrijk om daarom een weloverwogen keuze te maken bij het draaien aan deze knop.
Knop 2: Initiatief uitsluitend van buiten of ook van binnen?
Een volgend potentieel verwarrend punt is: wie met een opgave ‘aankomt.’ Sommigen zien opgaven als vraagstukken die altijd vanuit de wijken, buurten en dorpen komen waar ze spelen: het zijn bewoners, ondernemers en bezoekers die ze op de agenda zetten. Door goed met hen in gesprek te gaan, leren we het vraagstuk kennen en kunnen we er iets aan doen. En dan is er de school die vooral oog heeft voor wat bestuurders op de agenda zetten en wat ambtenaren nodig vinden vanuit hun kennis en expertise. Daarmee is de vraag achter deze knop: kan iedereen een opgave aanbrengen, of zijn dat alleen mensen ‘buiten het pand’?
Knop 3: Vereist het een aanpak met externe partners?
Een populaire gedachte is dat met name overheden, het niet meer alleen kunnen. Hoe meer je samen optrekt met partners zoals vrijwilligersverenigingen, welzijnsorganisaties en kennisinstellingen, hoe beter het resultaat. De overheid is een netwerkspeler, die zo vroeg mogelijk de samenwerking opzoekt met anderen om vraagstukken aan te pakken. Anderen kunnen daar tegenover zetten dat er ook opgaven zijn die volledig bij de overheid zelf liggen: als gemeente bijvoorbeeld kun je prima zelf je dienstverlening verbeteren of buurtbijeenkomsten organiseren. Ook hier is weer de vraag: hoe breed wil je kijken bij het aanpakken van opgaven?
Knop 4: Vereist het het overstijgen van organisatieonderdelen?
Een van de redenen achter de opkomst van opgavegericht werken, is dat we hebben ontdekt dat veel van de problemen waar organisaties vandaag de dag een antwoord op moeten vinden, niet meer door één silo van de organisatie kunnen worden opgelost. Vroeger regelden we projectmanagement in om dan over de silo’s heen te kunnen werken. Maar het aantal vraagstukken dat traditionele afdelingen en disciplines overstijgt is zo groot, dat we steeds meer stabiele opgaventeams zien die zich aan de ‘hark’ van de organisatie helemaal willen ontworstelen. Tegelijkertijd kunnen organisatieonderdelen (bijvoorbeeld ‘clusters’) in een organisatie zo zijn opgezet dat ze prima op zichzelf een vraagstuk aankunnen. Afhankelijk van de indeling van je organisatie, draait het bij deze knop dus om de eventuele noodzaak om over schuttingen heen samen te werken aan opgaven.
Knop 5: Welke minimale interne capaciteit?
Is een vraagstuk dat twee mensen uit verschillende organisatieonderdelen oppakken in de organisatie, groot genoeg om een opgave te zijn? Ook dat hangt van de definitie af. Veel organisaties geven er de voorkeur aan om met hun definitie van een opgave, vooral de ‘grote brokken’ te pakken die samen een groot deel van de (verander)capaciteit opsnoepen. Hiermee blijft de lijst met opgaven beperkt en stuur je op hoofdlijnen wanneer je een zogenaamd ‘opgavenportfolio’ samenstelt. Maar wat is dan een grote brok? Begint dat met 2 fte inzet van de eigen organisatie, of minstens 5 fte op jaarbasis? Het een en ander zal ook afhankelijk zijn van hoeveel je van je (eventuele) externe partners vraagt. Maar om grofweg een idee te hebben, is het goed hier een getal in fte aan te hangen, als referentiepunt.
Knop 6: Welke minimale doorlooptijd?
Zoals elke goede projectmanager zal beamen, is tijd een bepalende factor bij zo ongeveer alles dat een organisatie tot stand wil brengen. En over het algemeen betekent de inzet van dezelfde capaciteit over een langere tijd, een ander en vaak steviger resultaat. Maar wat doen we dan met een spontaan initiatief om een zomerstrandje aan te leggen, dat binnen een week te realiseren is? Is dat ook een opgave? Of beperken we ons tot opgaven met tijdsbestekken als ‘aardgasvrij in 2050’? Ergens moeten we de grens trekken. Om net zoals bij capaciteit, niet te veel te kleine issues te hoeven managen onder de noemer ‘opgave,’ zie ik bij deze knop regelmatig minimale doorlooptijden van 3 tot 9 maanden.
Knop 7: Uitsluitend complex, of ook ingewikkeld?
Complexiteit is in zichzelf een lastig begrip. En tegelijkertijd een van de meest interessante. Opgavegericht werken zou er vermoed ik niet zijn als de overheid (en private organisaties net zo goed) niet met steeds complexere vraagstukken te maken krijgen. Maar wat bedoelen we daar nou mee? Om dat plat te slaan, gebruik ik vaak het Cynefin raamwerk.
Cynefin raamwerk van Dave Snowden, met verschillende handelingen voor verschillende typen problemen
Dit raamwerk zegt kort samengevat dat wanneer je met het goed waarnemen en analyseren van een probleem aan de voorkant de oplossing kan bedenken, je niet met een complex probleem te maken hebt, maar met een ingewikkeld probleem. Dus wanneer je als gemeente twee kades wil verbinden, kun je door er een paar slimme koppen naar te laten kijken, een ontwerp maken van een (geavanceerde) brug, die je vervolgens bouwt. Dat is ingewikkeld, maar niet complex. Complex wordt het wanneer een probleem dat je aanpakt, terwijl je het probleem aanpakt en doordat je het probleem aanpakt, van aard verandert. Dus welke oplossing we ook aan de voorkant verzinnen voor jeugdwerkloosheid, er zal van tevoren niet precies te zeggen zijn hoe die uit zal werken: het is een kwestie van proberen. Oftewel: bij deze knop is de vraag of we ingewikkelde, maar redelijk voorspelbare vraagstukken meetellen, of alleen vraagstukken die veelkoppig zijn en voortdurend veranderen.
Voorbeeld van een definitie van een opgave
Stel je hebt aan alle 7 bovenstaande knoppen gedraaid, wat kan daar dan voor definitie uitkomen? Nou, hier is een voorbeeld:
Een opgave is voor onze organisatie gedefinieerd als een vraagstuk dat:
- Altijd extern speelt
- Waartoe iedereen van buiten en binnen het initiatief kan nemen
- Altijd een aanpak met externe partners vereist
- De inzet van twee of meer afdelingen vraagt
- Minimaal 5 fte inzet op jaarbasis vraagt
- Minimaal 6 maanden doorlooptijd kent
- Altijd complex van aard is
Met een definitie als deze kun je aan de slag om opgaven te vinden. Mijn ervaring is dat een definitie zoals deze, enkele tientallen opgaven naar boven kan brengen in de organisatie. Dat komt samen in een opgavenportfolio waar je samen regie op kunt voeren (dit vormt de linkerkant van het bow-tie model voor opgavegericht werken).
Hoe draai je samen aan de knoppen?
Om tot een definitie zoals bovenstaand te komen, is het goed om het gesprek en debat in de organisatie te voeren. Een externe consultant of een interne speler in afzondering een definitie laten bedenken, maakt het namelijk weinig levend. Vaak richt ik meerdere rondes van gesprek in, waarin we met verschillende stakeholders uit de organisatie kijken hoe we aan de knoppen willen draaien zodat de juiste opgaven naar boven komen. Daarbij zal soms onenigheid zijn en soms zullen er nieuwe knoppen worden toegevoegd. Uiteindelijk wil je uitkomen bij een definitie die redelijk simpel en goed te begrijpen is, en goed genoeg is om te testen.
Wat als een vraagstuk buiten de boot valt?
Vanuit mijn ervaring zullen ondanks de definitie, er mensen zijn die zo zijn gepassioneerd door hun vraagstuk dat ze die tot opgave willen bombarderen. Het sterkst is het als collega’s elkaar daar vervolgens op aanspreken. Niet om met de definitie van een opgave in de hand elkaar te ‘betrappen,’ maar om de rationale achter het werken met een beperkte set aan opgaven duidelijk te maken. Zo blijft namelijk het gesprek zuiver en kunnen we die opgaven centraal zetten waar we nu onze gezamenlijke aandacht op willen vestigen.
Naar ik hoop helpen de genoemde knoppen om samen de basis te leggen voor wat een opgave is, en daarmee voor opgavegericht werken. Ik nodig je uit om me te laten weten hoe je tegen het definiëren van een opgave aankijkt, evenals het basale 7-knoppenmodel.
Lees ook: Opgavegericht werken: 3 redenen waarom opgaven prioriteren moeilijk is
Wil je meer weten over opgavegericht werken of heb je een andere vraag? Laat je gegevens achter voor een vrijblijvend gesprek.
