Minke Buizer, transformation lead voor regeneratief organiseren, geeft 6 adviezen over hoe je als bestuurder dit moment(um) kunt pakken en dus geen remmende, maar juist stimulerende factor kunt zijn in duurzaamheidstransformatie.
- (H)erken het veranderverlangen
- Maak ruimte voor de intrinsieke motivaties
- Promoveer duurzaamheid tot de kern van je organisatie
- Ga voor radicale transparantie
- Faal, en leer voortdurend
- Trek de experiment-labels eraf
1) (H)erken het verander-verlangen
Geen enkele transformatie kan slagen zonder gevoel van urgentie; er moet een werkelijk verlangen zijn om te veranderen. Maar gefeliciteerd, dat verlangen is er. Om een voorbeeld te geven: eind oktober 2022 stuurden achthonderd medewerkers van Gemeente Amsterdam een brandbrief naar hun ambtelijke leiding, omdat ze zich niet langer kunnen vereenzelvigen met het -in hun ogen tekortschietende- gemeentelijk klimaatbeleid. Een maand later bezetten honderden studenten de bestuurskamers van verschillende universiteiten en eisten dat duurzaamheid structureel op de strategische agenda komt. Ook zouden universiteiten alle banden met de fossiele industrie moeten verbreken en volledig transparant over geldstromen moeten worden. Kortom, hoeveel ‘urgenter’ wil je het nog hebben? Dat de belangrijkste stakeholders zelf om verandering vragen, maakt de duurzaamheids-transformatie vrij uniek. En opportuun. Je hoeft als bestuur immers alleen maar te (h)erkennen wat er al is.
2) Maak ruimte voor de intrinsieke motivaties
Het gevoel van urgentie is er dus al en dat scheelt een hoop bewustwordingscampagnes en -processen. Toch komt duurzaamheidstransformatie niet zomaar van de grond. Want, zoals Willem Elsschot al dichtte: ‘Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren….’ Zie hier waarin je juist als bestuurder iets kunt betekenen! Jij bent immers verantwoordelijk voor het ecosysteem van je organisatie. Vraag je dus af, bij jezelf én bij de mensen in je organisatie: welke praktische en systemische blokkades staan onze reeds sluimerende transitie nog in de weg? Zijn het onze sturings- en controlemiddelen? Hanteren we de juiste KPI’s en de KPI’s juist? Wordt bij ons de gewenste attitude beloond, of leidt ongewenste houding en gedrag toch stiekem tot status? Hoeveel ruimte geven we echt aan tegenspraak en ‘anders denken’? Als bestuurder heb je de positie om met traditionele waarden en normen te breken en nieuwe kaders te creëren. Dóe dat dan ook. Niet door nieuwe controlemechanismen te bouwen, maar door obstakels weg te nemen en ruimte te maken voor dat waar je naartoe wil.
3) Plaats duurzaamheid in de kern van je organisatie
Regeneratieve organisaties hebben duurzaamheid in hun kern; het is niet iets wat ze erbij doen. Bekend voorbeeld daarvan is outdoormerk Patagonia. Hun missie is kraakhelder: save our home planet. Dat zie je terug in hun strateg ie om consumptie en verspilling te reduceren. Dat zie je terug in hun operationele keuze om levenslang garantie te bieden en liever producten helpen repareren en recyclen dan nieuwe maken. Patagonia versimpelt dus niet het duurzaamheidsprobleem, maar omarmt die complexiteit en probeert het van daaruit duidelijker te maken voor iedereen. Het zijn kleine stapjes in de groeiende chaos rond dit thema, maar in ieder geval iets wezenlijk anders dan proberen de chaos glad te strijken. En daarmee komen we tot misschien de meest confronterende vraag die je als bestuurder hebt te stellen: zijn wij zelf de juiste mensen om aan het roer van deze koerswijziging te staan? In hoeverre houden wij plekken bezet voor de stemmen die nu in onze bestuurskamer nodig zijn? Zit in jullie team iemand die puur als het duurzame geweten mag fungeren? Zit er een ‘Spreker voor de Toekomst’ aan jullie bestuurstafel, zoals een jongerenpanel? Of een ‘Spreker voor de Levenden’; iemand die puur oog heeft voor de belangen van alle niet-menselijke levensvormen? Daarmee erken je pas echt alle ecosystemen waar je als organisatie invloed op hebt. Een mooi voorbeeld van zulke stemmen in het bestuur vind je bij het Nieuwe Instituut, de eerste Zooperatie van Nederland.
4) Ga voor radicale transparantie
Duurzaam doen is iets anders dan duurzaam zijn. Waak voor de valkuil van greenwashing. Allereerst omdat klanten en stakeholders daar tegenwoordig moeiteloos doorheen prikken. Maar vooral omdat je de essentiële mogelijkheid laat liggen om hen in zetten als moreel kompas en continue impuls voor verbetering. Oprechte duurzaamheid vraagt niet om een groene waas, maar om volledige transparantie. Transparantie is geen methodiek, maar simpelweg een (bestuurlijke) keuze. De keuze om inspraak te bevorderen in plaats van te omzeilen. De keuze om stakeholders en medewerkers serieus meer invloed te geven, ook in je besluitvorming. Binnen steeds meer organisaties mogen medewerkers de agenda prioriteren en worden belangenvertegenwoordigers betrokken bij besluitvormende gesprekken. Deze organisaties willen namelijk direct weten welke impact een mogelijk besluit heeft op die achterban. Met radicale transparantie kies je automatisch ook voor meer kwetsbaarheid. Immers, ook de ‘lelijkheid’ en je ‘fouten’ wordt zichtbaar. Dit geldt voor iedereen; niets menselijks is ons vreemd. Zodoende versterkt transparantie het wederzijds begrip en een cultuur waarin mensen niet rücksichtslos worden gecanceld. Met transparantie kun je elkaar helpen om dezelfde fout niet nog eens te maken en dus is de kans daarop heel klein.
5) Faal, en leer voortdurend
Even voor de goede orde; laten we niet doen alsof we alle antwoorden al weten op ‘hoe kunnen we ons duurzaam organiseren’? Immers, als het zo eenvoudig was, hadden we het allang gedaan. Het duurzaamheidsbesef is relatief jong; het gevoel van urgentie dringt nu (pas) tot veel mensen door. We bevinden ons in een tijd van leren en ontwikkelen. Daarbij is fouten maken is onvermijdelijk. Sterker, het ís de wijze waarop we leren. Dus, alsjeblieft, sla de plank eens lekker mis. En bedank de anderen als ze een miskleun maken. Geef je medewerkers de ruimte om te experimenteren met verduurzamende ideeën in hun dagelijks werk. Wakker mensen aan met prikkelende vragen. Hoe maken we ons transport minder belastend? Hoe verduurzamen we ons kantoormeubilair? Hoe vergroenen we ons financieel advies? Hoe maken we onze galblaas-operaties minder vervuilend? Kortom, geef ruimte voor leren, vier het successen én het falen en maak zo de transformatie zicht- en voelbaar voor iedereen.
6) Trek de experiment-labels eraf
Dan de laatste stap: stop met ‘experimenten’. Dat lijkt in tegenspraak met het vorige punt. Maar ik heb het nu niet over de essentiële mindset om te ‘leren door te proberen’. Ik heb het over de term ‘experiment’ dat aan heel wat projecten wordt gehangen. Trek dat label eraf! Want het wordt nog al te vaak misbruikt als afleiding, als excuus om niet echt te hoeven veranderen. Denk aan die ene straat waar een experiment loopt met klimaatbestendige afwatering. Daar zijn ongetwijfeld veel lokale stakeholders bij betrokken, maar allemaal volgens dezelfde lineaire aanpak. Niemand hoeft verder te kijken naar het effect op andere straten of projecten in de stad. Wel een oplossing, maar geen idee hoe dit bijdraagt aan de werkelijke, grote verandering. En dus blijft de transitie hangen. Experimenteren is geen doel op zich; het is het middel om beter inzicht te krijgen in waar het schuurt in huidige structurele processen. Dáárin moeten de echte, duurzame verandering komen. Dat vraagt een serieuze tijdsinvestering. Claim die tijd. Niet voor zomaar wat proefjes, maar voor het grote werk naar een mooiere, veligere, toekomstbestendige wereld.
