Elk netwerk een eigen (t)huis, met een DAO op maat

Netwerktheorie is weer helemaal terug en we ontdekken nieuwe soorten netwerken, zoals de ‘Social Impact Networks’ die maatschappelijke opgaven centraal zetten. Toch zijn we nog zoekende naar manieren om netwerken van een passende organisatievorm te voorzien.

Hoe kan een netwerkorganisatie bijvoorbeeld de flexibiliteit van netwerken benutten, maar niet veroordeeld worden tot besluiteloosheid? Dat is waar de Decentrale Autonome Organisatie (DAO) uitkomst biedt. In dit blog beschrijf ik een aantal goede ‘matches’ die ik heb gezien tussen vraagstukken en hun bijpassende DAO’s. Zo hoop ik je te helpen bij het vinden van een organisatievorm die ook jouw netwerk een (t)huis geeft.

De kern van de DAO

Eerst nog even terug naar de basis. De DAO is een organisatievorm die over traditionele organisatiegrenzen heen werkt en gebruik maakt van moderne technologie. Er zijn op dit moment ongeveer 13.000 DAO’s wereldwijd, die samen meer dan $23 miljard in kas hebben. Ze houden zich bezig met zaken als wetenschappelijk onderzoek, durfkapitaal, filantropie en maatschappelijke opgaven. En ze geven onderdak aan bijvoorbeeld freelance collectieven, start-ups, sociëteiten en coalities van bedrijven en overheden.

Sinds het ontstaan van de eerste DAO in 2016, is het van een niche verschijnsel uit de blockchain wereld uitgegroeid tot een serieus alternatief voor netwerkorganisaties en is de DAO in de VS zelfs voorzien van een bijpassende rechtsvorm. Volgens deze mooie illustratie van hoogleraar Ard Pieter de Man is de DAO een manier van organiseren die past bij onze doorontwikkelende informatiesamenleving en een afstammeling van bijvoorbeeld agile organiseren. Daarom past het mijns inziens zo goed bij grenzeloos samenwerken.

Stamboom van Organisatievormen, Prof. Ard-Pieter de Man. Bron: Koneksa Mondo.

De DAO als huis versus de DAO als thuis

Met de metafoor van de DAO als (t)huis voor netwerken wil ik twee functies ervan duidelijk maken. Ten eerste biedt de DAO een huis, dat wil zeggen dat het aan degenen die de DAO vormen, de leden, een aantal ‘ingebouwde’ mogelijkheden geeft. Dit zijn de ‘harde’ onderdelen van een DAO, zoals:

• Mechanismen om te (be)sturen, bijvoorbeeld met pods
• Het financieren van initiatieven, bijvoorbeeld met beurzen
• Het verdelen van werk, bijvoorbeeld door het in taskflows te gieten

Maar alleen besluiten nemen en geld verdelen geeft de DAO nog geen ziel. Daarvoor moet het ook een thuis vormen, een verwelkomende plek waar leden elkaar vinden. Zo komen we op de ‘zachte’ onderdelen van een DAO, waaronder:

• Het versterken van onderling vertrouwen onder de deelnemers, bijvoorbeeld door events (FriendsWithBenefits DAO)
• Het naar boven halen van ideeën met debat en discussie, bijvoorbeeld met een ‘Tweede Kamer’ model
• Het verlagen van de drempel voor mensen om betekenisvol lid te zijn, bijvoorbeeld door lokale acties om de natuur te verbeteren

Geen van de bovenstaande onderdelen zijn nieuw. Maar de manier waarop ze toegankelijk, aanpasbaar en combineerbaar zijn, maakt dat DAO’s een rijke (t)huiservaring bieden voor netwerken.

Actie van de Long Beach, California afdeling van de Bloom Network DAO: de crop swap, waarbij lokaal gekweekte groenten en fruit worden uitgewisseld en mensen dichter bij elkaar brengt (Bron: BloomNetwork)

Hoe netwerken met DAO’s nu het verschil maken: voorbeelden

Met een op maat gemaakt DAO (t)huis kun je als netwerk effectief aan jouw vraagstuk werken. Om te laten zien wat voor inrichting van dat (t)huis daarvoor nodig is, heb ik een aantal netwerken en thema’s geselecteerd. Ik heb me hier tot het aanpakken van drie maatschappelijke vraagstukken beperkt; daarmee doe ik niet af aan de commerciële inzet die je ook met DAO’s kunt plegen. Hier gaan we:

Levensverlengende gezondheidszorg met VitaDAO

Vraagstuk: Hoe kunnen we het leven van mensen verlengen door levensverlengende therapieën te (her)vinden en uit te vinden? Het blijkt dat veel kansen op medische innovaties vast komen te zitten tussen wetenschap, farma en zorg. Er blijven bijvoorbeeld manieren om kanker en Alzheimer te bestrijden, liggen in het lab. Ook de manier waarop ongebruikte patenten in de archieven van de farmaceutische sector blijven opgeslagen, helpen niet mee. VitaDAO brengt kansrijk onderzoek rond een langer leven, weer tot leven, en pioniert daarbij met nieuwe, gedecentraliseerde patentvormen.

• Huis: In het huis van VitaDAO bevinden zich meer dan 9000 leden, waaronder onderzoekers, supporters en investeerders. Er gaan miljoenen dollars per jaar in om die worden gestoken in meer dan 17 projecten, en kent partners als de Universiteit van Kopenhagen, verschillende laboratoria en Pfizer. Om dit allemaal goed te organiseren, zet de DAO verschillende instrumenten in. Zo gebruikt het online platformen om onderzoeksvoorstellen op te halen, om mee te stemmen en te financieren. Ook een gigant als Pfizer is daarbij ‘één van de leden’ van het netwerk, niet de bepalende partij. Voor intellectueel eigendom is de innovatieve ‘IP-NFT’ standaard in het leven geroepen, die nu ook door andere DAO’s wordt overgenomen.
  
  
• Thuis: De leden van de VitaDAO vinden elkaar niet alleen maar in een chatroom. Dit jaar spenderen ze, als ze in de gelegenheid zijn, 2 maanden met elkaar bij een pittoresk dorpje in Montenegro. Deze zogenoemde ‘pop-up stad’ staat volop in het teken van een lang leven, met de bijbehorende kennis over biologie, biotech en juridische kaders. Maar er wordt ook gewerkt aan het versterken van de gemeenschap, met dating shows, jiu-jitsu en boerenmarkten. Sommigen uit het netwerk willen hun thuis zelfs permanent maken, door het creëren van een eigen ‘Longevity Network State’ waarin binnen nieuwe juridische kaders aan een lang leven wordt samengewerkt.

Regeneratie in Curaçao met Kolektivo

Vraagstuk: Hoe stellen we lokale gemeenschappen in Curaçao in staat om zichzelf en hun natuurlijke omgeving te verbeteren? De prachtige natuur en ecologie van het eiland verdienen namelijk niet alleen behoud, maar ook versterking. Waarbij lokale economische activiteit, waaronder het verbouwen van voedsel, een prikkel krijgt om niet aan de omgeving te onttrekken, maar om daar aan bij te dragen. Dat is ook de kern van wat wel ‘regeneratief organiseren’ wordt genoemd. Het Kolektivo team timmert al aan de weg sinds 2018 en ondersteunt een serie aan initiatieven, waaronder verschillende voedselbossen.

• Huis: Kolektivo wil voor Curaçao en haar netwerk de juiste duurzame prikkels inbouwen. Uiteindelijk moeten eco-ondernemers en initiatiefnemers, geldschieters, vrijwilligers en werknemers samenwerken aan positieve impact op hun omgeving. De DAO stelt deze spelers in staat om samen te werken en te sturen. Daarbij wordt de DAO gevoed door harde data die meet hoe het milieu ervoor staat en die laat zien welk effect de inzet van Kolektivo leden heeft. Het hele systeem dat hierachter zit, heeft Kolektivo beschreven in haar Bluepaper, iets waar ook andere duurzame netwerken hun voordeel mee kunnen doen.
• Thuis: al sinds het begin heeft Kolektivo een sterke traditie van elkaar in het netwerk face to face zien. Zo organiseren ze workshops en meetups en informatiebijeenkomsten voor initiatiefnemers die van hun fonds gebruik willen maken. En elk jaar is er het Kolektivo Festival, waar het netwerk samenkomt met (inter)nationale sprekers, partners en vernieuwers. Naast de bijeenkomsten, biedt Kolektivo een thuis aan 147 jonge professionals in haar talent pool: de ‘Pioneros.’ Zij halen kracht uit het netwerk en ontwikkelen zichzelf door speciale leiderschapsprogramma’s.

Kolektivo oprichter Luuk Weber over de reis van Kolektivo en de betekenis van het woord ‘autonomie’ in de context van Curaçao.

Rampenbestrijding en humanitaire hulp met Anka Relief. 

Vraagstuk: Hoe helpen we de slachtoffers van de aardbeving in Turkije bij de rampenbestrijding en het herstel op de lange termijn? Het snel kunnen mobiliseren van een wereldwijd netwerk aan donateurs en vervolgens het slim aanwenden van fondsen voor het helpen van mensen in nood, is een bekend en lastig vraagstuk. De laatste jaren zijn DAO’s hierin een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Bij de inval van Oekraïne zijn twee DAO’s in actie gekomen: Ukraine DAO en Unchain Fund, die samen in korte tijd meer dan $17 miljoen inzamelden. Laatstgenoemde gebruikt voor inzicht in waar de fondsen worden ingezet, een voor iedereen te volgen online boekhouding met foto’s van ingekochte hulpmiddelen en bonnetjes. In het geval van Turkije, haalt naast Anka Relief, ook de Türkiye Relief DAO geld op, op dit moment $6 miljoen.

• Huis: Anka Relief is met haar leden op de grond actief om samenwerkingen op gang te brengen met bestaande NGO’s. Ondertussen komen er fondsen binnen die de DAO met slagvaardigheid wil inzetten. Daarom is er gekozen voor een zogenaamde ‘multisignature wallet.’ Dit houdt in dat een groep van 11 ervaren leiders die door het netwerk worden gerespecteerd, samen besluiten nemen. Dat gebeurt bij meerderheid, bij minimaal 6 stemmen. In cycli van ongeveer 4 tot 8 weken, betaalt Anka Relief uit aan een set van NGO’s.
  
• Thuis: Het meest hartverwarmende voor de leden en donateurs, is uiteraard het zichtbare verschil dat zij maken voor getroffenen van de natuurramp. Bijvoorbeeld de studenten die kunnen doorstuderen dankzij fondsen van Anka Relief en de vrouwen die worden geholpen om hun winkels en ondernemingen te repareren. Daarnaast bouwt Anka Relief huizen in de getroffen Hatay provincie, waar diverse doelgroepen een plek vinden: zwangere vrouwen, mensen met een handicap, pleeggezinnen, ouderen en moeders die hun kinderen zijn kwijtgeraakt. DAO lid Berk Sohtorik is actief in dit project, lees er hier meer over op zijn Twitter.

Luchtfoto van onderkomens voor getroffenen van de aardbeving in Hatay provincie (Bron: Twitter)

De diversiteit van DAO’s

Bovenstaande voorbeelden illustreren voor mij ook de diversiteit van decentrale autonome organisaties. Leden van DAO’s kunnen onderzoekers zijn die zich met Hematopoietische stamcellen bezighouden (HSC’s) vanuit VitaDAO, planters van een voedselbos in Curaçao vanuit Kolektivo of oprichters van een humanitaire organisaties in Pakistan en Oekraïne vanuit Anka Relief.

De manier waarop ze hun huis inrichten, met hun eigen regels voor governance en samenwerking, verschillen van uitgebreid en gedetailleerd tot simpel en sober. En om een thuis te zijn, zoeken ze op verschillende manieren het menselijk contact, soms intensief samenzijn op één plek, soms meer via sociale media op afstand.

Zoals wel vaker, blijkt er niet één recept voor DAO’s om succesvol aan vraagstukken te werken. Het vinden van de juiste samenwerkingsvorm voor het vraagstuk en het netwerk dat zich daarmee bezighoudt, vind ik een van de leukste dingen om te doen. Laat het me weten als de bovenstaande voorbeelden iets bij je losmaken, of je kansen ziet voor nieuwe vraagstukken en netwerken.

We hebben te maken met een behoorlijk aantal grote opgaven, zoals het uitroeien van dakloosheid, de energietransitie en kansenongelijkheid. Bij Organize Next zoeken we daarom altijd naar manieren om vanuit de bedoeling te werken en het verschil te maken, op de korte en lange termijn. Dit doen we onder de vlag opgavegericht werken. Zo lukt het ons om het aantal uithuisplaatsingen van kinderen terug te dringen (korte termijn) met onze Versnellingsaanpak, terwijl we ondertussen werken aan structurele veranderingen binnen het jeugddomein (lange termijn).

Werken volgens ‘de bedoeling’

Teams werken met onze ondersteuning aan opgaven, en proberen doorbraken of versnelling te realiseren. De oplossingen die de teams aandragen vallen meestal binnen de geldende kaders. Maar we schuwen een radicale probleemoplossing niet, mits die in lijn is met ‘de bedoeling’. We moedigen onze partners dan ook aan om volgens de bedoeling te denken en handelen, en minder te denken en werken vanuit systemen en procedures.

Borg de democratie

Eén van onze 9 ingrediënten van opgavegericht werken is ‘Borg de democratie’. Dit zit er niet voor niets in. Het concept van opgavegericht werken lijkt zich op het eerste gezicht namelijk moeilijk te verenigen met de zaken die onze democratie beschermen. Die ‘zaken’ zijn bureaucratische processen en regels, en daar hebben we er een boel van ingericht. Toch roepen urgente en complexe opgaven om het leveren van prestaties. Dat neigt meer naar actie, lef en snelheid, wat soms haaks lijkt te staan op wat onze bureaucratie tot stand brengt: vertraging, controle en administratief meerwerk. 

Een voorbeeld uit de praktijk

Erik Gerritsen, secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ten tijde van de coronacrisis, beschreef dit mooi in een artikel van De Correspondent:

“Aan de ene kant riep de Kamer: “Het moet snel want het kan een belangrijke bijdrage leveren aan de bestrijding van het virus.” Maar de Kamer riep ook: “Maar de Autoriteit Persoonsgegevens moet het goed vinden.” En de Autoriteit Persoonsgegevens zei: “Wel eerst een wet maken.” En de landsadvocaat zei: “Een wet is niet nodig, het kan binnen de huidige wet.” Zo ontstond een surplace. Wij dachten: “Nou, oké, dan gaan we die wet ook maar maken.”

“…de Kamer had wel 300 vragen. En die 300 vragen moesten natuurlijk ook weer binnen 24 uur worden beantwoord. En toen de antwoorden in de Kamer werden behandeld, zeiden Kamerleden: ‘Waarom hebben we die antwoorden pas een uur van tevoren gekregen?”

“De pers en de Kamer, democratie en persvrijheid, je kunt er niet tegen zijn. Maar zij hebben óók een groot beslag gelegd op dezelfde mensen die crisis aan het bestrijden waren.”

Terwijl ik naar de Thorbeckelezing van Omtzigt luister, hoor ik aan de ene kant dat hij gelijk heeft: we moeten oppassen dat we de democratie niet uithollen. Aan de andere kant voel ik precies wat Gerritsen omschrijft: het moet ook niet tegenwerken terwijl prestaties leveren nodig is.

Wat zegt Omtzigt?

Pieter Omtzigt heeft kritiek op de huidige werking van de democratie. Hij benoemt 5 punten, ik haal er 6 uit: 

1. Neem de tijd: streef niet naar onmiddellijke haalbaarheid of breed draagvlak.
2. Neem geen besluiten op plekken waar geen controle kan plaatsvinden.
3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. 
4. Maak niet van alles een noodgeval.
5. Stop met wetten gedeeltelijk of helemaal niet in werking te laten treden.
6. Informatie is de zuurstof van de democratie.

Ik licht ze hieronder kort toe. 

1. Neem de tijd: Thorbecke had bijna twintig jaar over een probleem nagedacht en een doorwrocht voorstel geschreven. Daardoor kon er een levendige discussie over worden gevoerd. Zijn eerste voorstel haalde het niet (in 1844), maar in 1848 haalde zijn voorstel het wel. 

2. Plek van besluitvorming: Ten tijde van de coronacrisis werd met regelmaat overleg in het Catshuis gevoerd. Het Catshuis is geen formeel besluitvormingsorgaan. Toch werd door de Onderzoeksraad voor Veiligheid geconcludeerd dat de voorgenomen Catshuisbesluiten alleen nog even formeel in de ministeriële commissie crisisbestrijding bekrachtigd werden, omdat ze in de tussentijd toch al vaak gelekt waren.

3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. Aan bijvoorbeeld klimaattafels zitten lobbygroepen die een klimaatakkoord mogen voorstellen. Een TNO-rapport maakte duidelijk dat de samenstelling van de klimaattafels grote invloed had op de uitkomsten van het zogenaamde klimaatakkoord. Burgers waren nauwelijks vertegenwoordigd. Daarnaast: niet iedereen is even verenigd of georganiseerd, of heeft überhaupt de tijd, het geld, en de energie om de weg naar Den Haag of een of andere overlegtafel te vinden. 

4. Maak niet van alles een noodgeval. Voordat onze regering geld uitgeeft, moet zij formeel eerst toestemming vragen aan het parlement. Maar er is een uitzondering: als er sprake is van ‘rijksbelang’ hoeft de begroting niet voorgelegd te worden. In 2018 en 2019 werd deze ‘uitzonderingsclausule’ niet gebruikt. In de jaren 2020-2023 al 135 keer. Het gevolg is dat geld kan worden uitgegeven zonder controle.

5. Gedeeltelijk of niet in werking laten treden. In wetten wordt steeds vaker een formulering opgenomen die maakt dat de regering ook de helft van de wet in werking kan laten treden, en de helft van de wet later of helemaal niet. Ook nadat een amendement (voorstel voor wijziging van een wetsvoorstel) is ingestemd door de Tweede Kamer, kan de regering zich herbezinnen en er alsnog voor kiezen dat deel van de wet niet in werking te laten treden. 

6. Informatie is de zuurstof van de democratie. Als de informatievoorziening niet op orde is, dan kunnen burgers, journalisten, en politici niet controleren wat het kabinet gedaan heeft. En als er niet gecontroleerd kan worden, dan neemt de kwaliteit van de besluiten af. Zonder controle neemt het kabinet slechte besluiten, verkeerde besluiten of geen besluiten. En daardoor neemt het vertrouwen af. Daarnaast heeft informatie nog een ander fundamenteel belang: stemmen. Is de burger niet tevreden, dan geeft hij zijn stem aan een ander. Zonder de juiste informatie is het onmogelijk voor de burger om deze afweging goed te maken. De informatie die het kabinet vrijgeeft, komt vaak veel te laat om nog te kunnen gebruiken. Als we hier niet op letten, dan wordt Nederland geregeerd door regenten, zonder vorm van controle, aldus Omtzigt. 

Omtzigt waarschuwt tot slot: ”Goed bestuur is een noodzakelijke voorwaarde voor goed beleid. Een groot deel van deze problemen is veroorzaakt doordat praktijk en theorie van onze staatsinrichting steeds meer uit elkaar bewegen.”

De spanning met opgavegericht werken

Opgavegericht werken gaat voor mij over doen wat nodig is om succesvolle resultaten te behalen, met oog voor het daarbij vaak nog onbekende proces en oplossingen. Dit betekent dat je bestaande denkkaders, werkwijzen en organisatiestructuren ondergeschikt maakt aan de opgave, als de opgave daarom vraagt. Het is zeker niet vluchtig te werk gaan of het omzeilen van regels en procedures die de democratie in stand houden. Toch lijkt het alsof opgavegericht werken hiermee op gespannen voet staat, zoals Erik Gerritsen beschrijft.

Hieronder komen de punten van Omtzigt aan bod, met daarnaast een eigen reflectie. Soms een gedachte, soms een vraag. Ik ben benieuwd hoe anderen hiernaar kijken, dus ik nodig jullie graag uit om mee te lezen en reageren.

Reageren

De komende tijd ga ik mij bezinnen op deze punten. Ik verwelkom een kind op deze wereld en hoop nog wat mentale ruimte over te houden voor mijn gedachten hierover. Ondertussen stuur ik mijn blog naar een aantal partners, collega’s en andere contacten, met de vraag of zij willen reageren op de genoemde spanningen. Hun reacties hoop ik in een volgende blog te kunnen verwerken als vervolg op dit deel. 

Wil je reageren? Je kunt mailen naar bram@organizeagile.com. Ik reageer dus wel later 😉

Minke Buizer, transformation lead voor regeneratief organiseren, geeft 6 adviezen over hoe je als bestuurder dit moment(um) kunt pakken en dus geen remmende, maar juist stimulerende factor kunt zijn in duurzaamheidstransformatie.

1. (H)erken het veranderverlangen
2. Maak ruimte voor de intrinsieke motivaties
3. Promoveer duurzaamheid tot de kern van je organisatie
4. Ga voor radicale transparantie
5. Faal, en leer voortdurend
6. Trek de experiment-labels eraf

1) (H)erken het verander-verlangen

Geen enkele transformatie kan slagen zonder gevoel van urgentie; er moet een werkelijk verlangen zijn om te veranderen. Maar gefeliciteerd, dat verlangen is er. Om een voorbeeld te geven: eind oktober 2022 stuurden achthonderd medewerkers van Gemeente Amsterdam een brandbrief naar hun ambtelijke leiding, omdat ze zich niet langer kunnen vereenzelvigen met het -in hun ogen tekortschietende- gemeentelijk klimaatbeleid. Een maand later bezetten honderden studenten de bestuurskamers van verschillende universiteiten en eisten dat duurzaamheid structureel op de strategische agenda komt. Ook zouden universiteiten alle banden met de fossiele industrie moeten verbreken en volledig transparant over geldstromen moeten worden. Kortom, hoeveel ‘urgenter’ wil je het nog hebben? Dat de belangrijkste stakeholders zelf om verandering vragen, maakt de duurzaamheids-transformatie vrij uniek. En opportuun. Je hoeft als bestuur immers alleen maar te (h)erkennen wat er al is.

2) Maak ruimte voor de intrinsieke motivaties

Het gevoel van urgentie is er dus al en dat scheelt een hoop bewustwordingscampagnes en -processen. Toch komt duurzaamheidstransformatie niet zomaar van de grond. Want, zoals Willem Elsschot al dichtte: ‘Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren….’ Zie hier waarin je juist als bestuurder iets kunt betekenen! Jij bent immers verantwoordelijk voor het ecosysteem van je organisatie. Vraag je dus af, bij jezelf én bij de mensen in je organisatie: welke praktische en systemische blokkades staan onze reeds sluimerende transitie nog in de weg? Zijn het onze sturings- en controlemiddelen? Hanteren we de juiste KPI’s en de KPI’s juist? Wordt bij ons de gewenste attitude beloond, of leidt ongewenste houding en gedrag toch stiekem tot status? Hoeveel ruimte geven we echt aan tegenspraak en ‘anders denken’? Als bestuurder heb je de positie om met traditionele waarden en normen te breken en nieuwe kaders te creëren. Dóe dat dan ook. Niet door nieuwe controlemechanismen te bouwen, maar door obstakels weg te nemen en ruimte te maken voor dat waar je naartoe wil.

3) Plaats duurzaamheid in de kern van je organisatie

Regeneratieve organisaties hebben duurzaamheid in hun kern; het is niet iets wat ze erbij doen. Bekend voorbeeld daarvan is outdoormerk Patagonia. Hun missie is kraakhelder: save our home planet. Dat zie je terug in hun strateg ie om consumptie en verspilling te reduceren. Dat zie je terug in hun operationele keuze om levenslang garantie te bieden en liever producten helpen repareren en recyclen dan nieuwe maken. Patagonia versimpelt dus niet het duurzaamheidsprobleem, maar omarmt die complexiteit en probeert het van daaruit duidelijker te maken voor iedereen. Het zijn kleine stapjes in de groeiende chaos rond dit thema, maar in ieder geval iets wezenlijk anders dan proberen de chaos glad te strijken. En daarmee komen we tot misschien de meest confronterende vraag die je als bestuurder hebt te stellen: zijn wij zelf de juiste mensen om aan het roer van deze koerswijziging te staan? In hoeverre houden wij plekken bezet voor de stemmen die nu in onze bestuurskamer nodig zijn? Zit in jullie team iemand die puur als het duurzame geweten mag fungeren? Zit er een ‘Spreker voor de Toekomst’ aan jullie bestuurstafel, zoals een jongerenpanel? Of een ‘Spreker voor de Levenden’; iemand die puur oog heeft voor de belangen van alle niet-menselijke levensvormen? Daarmee erken je pas echt alle ecosystemen waar je als organisatie invloed op hebt. Een mooi voorbeeld van zulke stemmen in het bestuur vind je bij het Nieuwe Instituut, de eerste Zooperatie van Nederland.

4) Ga voor radicale transparantie

Duurzaam doen is iets anders dan duurzaam zijn. Waak voor de valkuil van greenwashing. Allereerst omdat klanten en stakeholders daar tegenwoordig moeiteloos doorheen prikken. Maar vooral omdat je de essentiële mogelijkheid laat liggen om hen in zetten als moreel kompas en continue impuls voor verbetering. Oprechte duurzaamheid vraagt niet om een groene waas, maar om volledige transparantie. Transparantie is geen methodiek, maar simpelweg een (bestuurlijke) keuze. De keuze om inspraak te bevorderen in plaats van te omzeilen. De keuze om stakeholders en medewerkers serieus meer invloed te geven, ook in je besluitvorming. Binnen steeds meer organisaties mogen medewerkers de agenda prioriteren en worden belangenvertegenwoordigers betrokken bij besluitvormende gesprekken. Deze organisaties willen namelijk direct weten welke impact een mogelijk besluit heeft op die achterban. Met radicale transparantie kies je automatisch ook voor meer kwetsbaarheid. Immers, ook de ‘lelijkheid’ en je ‘fouten’ wordt zichtbaar. Dit geldt voor iedereen; niets menselijks is ons vreemd. Zodoende versterkt transparantie het wederzijds begrip en een cultuur waarin mensen niet rücksichtslos worden gecanceld. Met transparantie kun je elkaar helpen om dezelfde fout niet nog eens te maken en dus is de kans daarop heel klein.

5) Faal, en leer voortdurend

Even voor de goede orde; laten we niet doen alsof we alle antwoorden al weten op ‘hoe kunnen we ons duurzaam organiseren’? Immers, als het zo eenvoudig was, hadden we het allang gedaan. Het duurzaamheidsbesef is relatief jong; het gevoel van urgentie dringt nu (pas) tot veel mensen door. We bevinden ons in een tijd van leren en ontwikkelen. Daarbij is fouten maken is onvermijdelijk. Sterker, het ís de wijze waarop we leren. Dus, alsjeblieft, sla de plank eens lekker mis. En bedank de anderen als ze een miskleun maken. Geef je medewerkers de ruimte om te experimenteren met verduurzamende ideeën in hun dagelijks werk. Wakker mensen aan met prikkelende vragen. Hoe maken we ons transport minder belastend? Hoe verduurzamen we ons kantoormeubilair? Hoe vergroenen we ons financieel advies? Hoe maken we onze galblaas-operaties minder vervuilend? Kortom, geef ruimte voor leren, vier het successen én het falen en maak zo de transformatie zicht- en voelbaar voor iedereen.

6) Trek de experiment-labels eraf

Dan de laatste stap: stop met ‘experimenten’. Dat lijkt in tegenspraak met het vorige punt. Maar ik heb het nu niet over de essentiële mindset om te ‘leren door te proberen’. Ik heb het over de term ‘experiment’ dat aan heel wat projecten wordt gehangen. Trek dat label eraf! Want het wordt nog al te vaak misbruikt als afleiding, als excuus om niet echt te hoeven veranderen. Denk aan die ene straat waar een experiment loopt met klimaatbestendige afwatering. Daar zijn ongetwijfeld veel lokale stakeholders bij betrokken, maar allemaal volgens dezelfde lineaire aanpak. Niemand hoeft verder te kijken naar het effect op andere straten of projecten in de stad. Wel een oplossing, maar geen idee hoe dit bijdraagt aan de werkelijke, grote verandering. En dus blijft de transitie hangen. Experimenteren is geen doel op zich; het is het middel om beter inzicht te krijgen in waar het schuurt in huidige structurele processen. Dáárin moeten de echte, duurzame verandering komen. Dat vraagt een serieuze tijdsinvestering. Claim die tijd. Niet voor zomaar wat proefjes, maar voor het grote werk naar een mooiere, veligere, toekomstbestendige wereld.

Podcast: Morgen organiseren we anders

In de podcast Morgen organiseren we anders gaat organisatieveranderaar Minke Buizer van Organize Agile in gesprek met experts én ervaringsdeskundigen over anders organiseren in de toekomst. Samen met de gasten ontdekt ze wat er is nog meer is op organisatiegebied én wat nu al werkt binnen organisaties.

Grenzeloos samenwerken in Virtual Reality

In deze aflevering spreken we André Scholten, Gidion Peters en Reinier Aarts over Virtual Reality.

Virtual reality maakt het mogelijk om afstand dichtbij te zijn. Om met je hybride team op afstand toch samen te zijn. De wereld van VR maakt het mogelijk om dynamisch ruimte in en uit te lopen, 1 op 1 gesprekken te voeren in een groep en tegelijkertijd je gesprek visueel te maken. André verteld hoe hij dankzij VR versnelling en plezier in zijn teams bracht.

VR vervangt zeker niet het plezier van echt fysiek contact, maar biedt wel mogelijkheden voor wanneer je op afstand zit. Ook juist voor die mensen met afstand tot arbeidsmarkt, zorgt VR voor inclusiviteit.

Gasten

André Scholten

Gidion Peters

Reinier Aarts

Podcast host

Minke Buizer (Organize Agile)

Luister deze podcastaflevering over grenzeloos samenwerken in Virtual Reality

Gebruik de player op deze pagina óf beluister de podcast op één van je favoriete podcast platforms.

Organize Next – De toekomst van organiseren ontdekken we samen

Onder de vlag van Organize Next ontdekt Organize Agile wat de nieuwste trends en ontwikkelingen op het gebied van organiseren zijn. En hoe we die in kunnen zetten. Want morgen organiseren begint nu. Ook jij kunt nu al beginnen met het bouwen aan de organisatie van de toekomst. Of door dingen binnen jouw organisatie nét even anders te doen. Laat je inspireren door onze ontdekkingen!

Onze visie op opgavegericht werken

Allereerst is het goed om onze visie op opgavegericht werken toe te lichten. Wij zien opgavegericht werken met name als een manier van denken, een set van waarden, die richting geeft aan de manier van werken en organiseren. Een voorbeeld van een set waarden vind je hieronder:

We geloven dat een set van waarden zoals deze helpt om meer impact te maken op opgaven. Dat geloven we omdat opgaven complex zijn, en vragen om andere manieren van denken, werken en organiseren. Werken volgens deze waarden creëert de ruimte die nodig is om resultaten te boeken. Ook in het dagelijkse werk helpen deze waarden om de uitvoering te versterken.

Opgavegericht werken kan altijd

Deze waarden zijn altijd toepasbaar. Wat je invalshoek ook is. Dat is de kracht van werken door waarden na te streven: het stelt je in staat om keuzes te maken die op dat moment het meest van toepassing zijn. Anders gezegd: je geeft ruimte en vertrouwen aan de mensen die aan het werk zijn om de keuzes te maken die volgens hen de beste zijn. Zij bepalen aan de hand van de context wat treffend is.

Opgavegericht, gebiedsgericht of wijkgericht werken?

Meestal is de keuze voor een bepaalde aanvliegroute bepaald door de context. Belangrijke bepalers zijn bijvoorbeeld of er sprake is van lokale of regionale problematiek,  de mate van vertrouwen en contact, (politieke) urgentie, en aandacht die belangenvertegenwoordigers of inwoners voor het vraagstuk vragen. Praktische redenen zijn er ook. Zoals de planning en samenhang met andere werkzaamheden, bijvoorbeeld groot onderhoud aan de fysieke ruimte. Dit brengt kansen met zich mee. Andere redenen zijn de ruimte die gevoeld wordt om te leren door het uitvoeren van kleine experimenten, en het geloof in het kennen van de juiste tijdelijke route voor nu.

Opgavegericht werken

De meeste organisaties stellen de opgave centraal. Dit betekent dat een urgent maatschappelijk vraagstuk wordt gekozen als leidend voor de manier van werken en organiseren. De opgave beslaat vaak een groot geografisch gebied, een groot thema, en betrekt vele actoren. Voorbeelden zijn duurzaamheid, de energietransitie en dak- en thuisloosheid. 

Als de opgave centraal staat, kunnen veel aanvliegroutes geschikt zijn. Het kan slim zijn om kleine experimenten op te zetten, om te leren hoe je bijvoorbeeld duurzaam gedrag positief beïnvloedt. In dat geval kun je ervoor kiezen om je tot een bepaalde doelgroep te richten (ouderen), of een bepaald gebied (winkeliersgebied). Het kan echter ook zo zijn dat een hele wijk centraal staat, omdat de infrastructuur zich in die wijk het beste leent voor versnelling van bijvoorbeeld de energietransitie – of andersom – omdat de infrastructuur vreselijk is en het lerend effect juist groot is. Als je opgavegericht werkt, kun je dus ook een wijkgerichte aanpak kiezen. 

Wat de beste aanvliegroute is, wordt bepaald door het team dat aan de opgave werkt. Dit is een multidisciplinair team, die bestaat uit verschillende betrokken partijen. Het bij elkaar brengen van diverse kennisbronnen versterkt de besluitvorming. Zo ontstaat een breed perspectief en een gezond conflict, dat nodig is om goede beslissingen te nemen. Met elkaar bepaalt het team wat volgens hen de meeste impact oplevert – ze zijn dus autonoom in deze keuze en dat is een belangrijke voorwaarde om successen te boeken.

Zo volgt de manier van werken en organiseren dus op de opgave.

Gebiedsgericht en wijkgericht werken

Sommige organisaties kiezen ervoor om de wijk of het gebied als uitgangspunt te nemen, onder de noemer wijkgericht werken of gebiedsgericht werken. Het begrip zegt het al: de manier van werken en organiseren zet vooral het gebied of de wijk centraal. 

Vaak zijn er meer gewenste effecten gemoeid met deze aanpak. Deze aanvliegroute gaat vaak gepaard met het verlangen om de participatie te verhogen en om de ruimte te scheppen voor differentiatie van de aanpak en uitkomsten tussen gebieden en wijken. Vertrouwen winnen is vaak ook een belangrijk thema, net als samenwerken met partners en het maken van afwegingen, zogenaamde ‘sturingslijnen’. Gebiedstafels zijn vaak een uitkomst van dit soort aanpakken.

Opgavegericht werken vs. wijkgericht en gebiedsgericht werken

In de praktijk zien we dat opgavegericht werken en gebieds- en wijkgericht werken vooral veel overeenkomsten hebben. Sterker, we herkennen eigenlijk altijd wel de waarden van opgavegericht werken in de aanpakken die passen bij gebieds- en wijkgericht werken.

De discussie tussen opgavegericht werken en gebieds- en wijkgericht werken is wat ons betreft daarom zonde van de tijd. Belangrijker is dat bewust gekozen wordt voor een aantal uitgangspunten, die leidend zijn in de aanpak. We sommen ze hier voor je op.

De belangrijkste overeenkomsten tussen opgavegericht, gebiedsgericht en wijkgericht werken zijn:

• Ze stellen samenwerking met inwoners, stad en bedrijven centraal
• Ze dragen beide bij aan een toename van participatie en vertrouwen
• Ze staan maatwerk en differentiatie van aanpak en uitkomsten toe
• Ze staan lerend werken (action-learning) toe

Met gebieds- en wijkgericht werken…

• Zijn participatie en samenwerking met partijen sterk bepaald door het gebied of de wijk
• Staan nabijheid en vertrouwen in die wijken en gebieden winnen centraal
• Wordt ‘toegestaan’ dat gebieden en wijken in urgentie, aanpak en uitkomst verschillen

Met opgavegericht werken…

• Werk je volgens waarden die passen bij opgavegericht werken
• Laat je de keuze aan het opgaveteam om de beste aanvliegroute te bepalen, wat ook gebiedsgericht en wijkgericht kan zijn
• Kijk je zowel naar gebieden en wijken, als over gebieden en wijken heen, in hert belang van de bredere opgave

Opgavegericht werken met een wijkgerichte aanpak bij gemeente Amsterdam

Bij gemeente Amsterdam hebben we een tijd het regieteam ondersteund in opgavegericht werken. De Wildeman- en Blomwijckerbuurt zijn speciale gebieden waar een vijftal opgaven landden. De verwevenheid van deze opgaven maakte dat het regieteam voor zeer complexe uitdagingen stond. 

Met onze begeleiding maakten we de opgaven inzichtelijk, bespraken we prioriteiten en voortgang op de opgaven, en namen we belemmeringen weg. Het team leerde met deze manier van werken dat ze grote doorbraken bereikten door juist de complexiteit op te zoeken. Ze creëerden daarnaast een plek waar mensen die kansen zagen of tegen integraliteitsinfarcten aanliepen terecht konden om hun ideeën om te zetten naar resultaten.

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

Opgavegericht werken vraagt om andere organisatieprincipes

De korte definitie van opgavegericht werken is kortweg publieke waarde centraal stellen en de eigen organisatie rondom dat vraagstuk plooien. Denk bijvoorbeeld aan het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen, het versnellen van de energietransitie, een sterke sociale basis in de wijken creëren of het stedelijk vernieuwen of uitbreiden van een stad.

Dit is niet nieuw. Maar (overheids)organisaties doen het nu principiëler en nadrukkelijker: ze kiezen ervoor om hun eigen organisatieprincipes aan de kaak te stellen zodat ze effectiever aan opgaven kunnen werken. 

En dat is hard nodig ook. Opgaven zijn zo belangrijk en urgent dat ze vragen om resultaat. Iets dat bij opgaven helaas vaak ontbreekt. Goede intenties, uitgebreide plannen en prachtige ambities vertalen zichzelf niet door naar slagkracht. Sterker: de complexiteit, grootsheid en veranderlijkheid van de opgave vertraagt het boeken van resultaat omdat de organisatie – en alle andere betrokken partijen – niet in staat zijn om de juiste beweging te faciliteren. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de opgave Wonen & Zorg en de opgave om het aantal uithuisgeplaatste kinderen terug te dringen. Grip op opgaven is daarom hard nodig.

Uitdagingen in het managen van opgaven

Doordat opgaven zo groots, complex en veranderlijk zijn, worstelt het management van een organisatie vaak met deze veelvormige vraagstukken. Hoe stuur je nu op het geheel aan opgaven, en maak je mogelijk dat er resultaten worden geboekt? Wij begeleiden organisaties inmiddels een aantal jaar in opgavegericht werken. Veelgehoorde uitdagingen zijn:

• We weten niet precies wat onze opgaven zijn
• We weten niet wat we moeten doen wanneer we opgaven hebben geïdentificeerd
• We hebben grote opgaven die we niet begrijpen en niet werkbaar zijn (zoals ‘Aantrekkelijke stad’)
• We zijn slecht in prioriteren
• We weten niet wat de impact van werken aan opgaven betekent voor andere, reguliere taken en werkzaamheden
• We willen bewuster kiezen hoe we onze mensen en middelen verdelen
• We weten niet of het goed of niet goed gaat met onze opgaven

We zien vaak dat keuzes impliciet genomen worden. Terwijl keuzes over bijvoorbeeld mensen en middelen een behoorlijke impact kunnen hebben op andere teams. Voor de organisatie is ook niet altijd duidelijk wat nu prioriteit heeft en wat dit betekent voor het geheel aan werkzaamheden. 

De keuzes worden niet in samenhang gemaakt en leiden tot vervelende situaties waarbij men achteraf allerlei onzekerheden en onduidelijkheden moet uitzoeken en rechtzetten, vaak in korte tijd. De kwaliteit van beslissingen is lager en de beslissingen leiden tot discussie en gedoe. Het helpt een opgave allesbehalve versnellen en het is bovenal onnodig: je kunt het ook makkelijker maken.

Dit is een vroege variant van het opgavenportfolio die we bij gemeente Nijmegen hebben ingezet.

Opgavenportfolio

Het opgavenportfolio biedt uitkomst. In de meest basale vorm is het een instrument die de situatie van opgaven in kaart brengt. De bedoeling ervan is om afstemming en handelingsperspectief te creëren. Een opgavenportfolio is een handige tool die je helpt om inzichtelijk te maken wat de opgaven zijn en om welke actie ze vragen. Op die manier helpt het opgavenportfolio om bewuste keuzes te maken in focus, prioritering en de verdeling van mensen en middelen, en krijgen opgaven de aandacht die ze verdienen. 

Daarmee helpt het opgavenportfolio om de opgavereis af te leggen. Anders gezegd: het opgavenportfolio is een visualisatie van een proces, de opgavereis. Het helpt vragen beantwoorden als: hebben we de opgave voldoende opgehelderd? Wat is de prioritering van opgaven? Welke mensen en middelen hebben we toebedeeld? 

Leren sturen op opgaven

Maar daarmee ben je er natuurlijk nog niet. Het managen van opgaven vraagt een ontwikkeling van de mensen die het portfolio beheren, vaak een leidinggevend team. Aan hen de taak om teams zo soepel als mogelijk aan opgaven te laten werken. Uiteindelijk stelt het opgavenportfolio aan de kaak hoe goed dat leidinggevende team in staat is om met elkaar een set van opgaven te managen, en de daarbij horende vraagstukken gezamenlijk op te lossen.

Opgavereis

Bij de gemeente Nijmegen hebben we een eerste opgavenportfolio ontwikkeld op basis van de opgavereis. Beeld je in dat een opgave door de organisatie reist. Is deze opgave net ‘binnengekomen’, als het ware net in je postvak in geland, dan rijst de vraag of dit een opgave is, wie er iets mee moet en ontdekken welk vervolg nodig is. Is de opgave al aan het einde van de reis, en wordt hier al een tijd aan gewerkt? Dan is het de vraag of er resultaat wordt geboekt, en hoe urgent de opgave is ten opzichte van andere opgaven. De opgave doorloopt zo een aantal fases, en elke fase nodigt uit tot vragen en inzichten, waarmee betere beslissingen gemaakt kunnen worden. 

De opgavereis was bij de gemeente Nijmegen leidend voor de bouw van het opgavenportfolio.

Inzichten omzetten naar nieuw gedrag 

Elke fase in de opgavereis roept nieuwe vragen op:

• Waar komen opgaven binnen, en wat is dan het proces? Wie kan opgaven aandragen?
• Hoe komen we tot voldoende begrip om de opgave verder te brengen? Hoe voorkomen we tientallen pagina’s tekst en houden we het werkbaar? 
• Wat doen we om opgaven een stap verder te brengen? Wie doen dat en wanneer? 
• Hoe houden we zicht op onze capaciteitsverdeling? 
• Aan welke randvoorwaarden moeten we werken om meer waarde te kunnen leveren? 
• Op basis waarvan wegen we opgaven? Hoe leidt dit tot een prioritering?
• Wie is wanneer betrokken? Hoe organiseren we dit?

Denken langs de opgavereis schept al een hoop helderheid over wat er moet gebeuren om resultaten te boeken op opgaven. Het roept nieuwe vragen op over hoe de dingen (niet) georganiseerd zijn. Deze inzichten naar nieuw gedrag omzetten is de uitdaging. Het lerend en aanpassingsvermogen van zowel management als organisatie worden daarom stevig uitgedaagd wanneer je aan de slag gaat met het opgavenportfolio.

Voor het management is de belangrijkste vraag hoe goed zij in staat zijn om de opgavereis zo te faciliteren dat deze snel en soepel verloopt. Decision latency, oftewel trage besluitvorming, is één van de belangrijkste oorzaken die het boeken van resultaten in de weg staat. Aan hen de taak om de organisatie in staat te stellen om tijdig de juiste keuzes te maken. En als er dan keuzes worden gemaakt, is het belangrijk dat er een vervolg komt. Je hebt niks aan de constatering dat er geen teams beschikbaar zijn om aan een opgave te werken, zonder dat duidelijk is wie hier iets mee moet en wanneer er terugkoppeling over wordt verwacht. 

Werken met de opgavereis en het opgavenportfolio zet het management van de organisatie daarmee extra stevig in hun rol: faciliteren dat de organisatie zo goed als mogelijk aan de belangrijkste uitdagingen van vandaag kan werken. 

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

Sturen met het opgavenportfolio

Wil je goed sturen op de belangrijkste opgaven die er voor jouw organisatie toe doen, dan is het handig om een gedeeld beeld te hebben van opgaven. Wanneer vinden we iets een opgave, en wanneer niet? Als je aan de slag gaat met sturen via een opgavenportolio is het een noodzakelijke vraag om te beantwoorden. Maak je hier geen heldere afspraken over, dan is sturen lastig. En daarmee richting geven, prioriteren, en mensen en middelen koppelen.

In de opgavereis is het een van de eerste vragen om te beantwoorden: is dit een opgave, of niet? Het antwoord op die vraag is bepalend voor de manier waarop de organisatie er vervolgens mee aan de slag gaat. Deze lijst met criteria komt daarbij goed van pas.

Kenmerken van een opgave

Hoe kenmerken opgaven zich? Onze klanten gebruiken verschillende criteria. Wij zien deze kenmerken vaak terugkomen. Een opgave:

• is urgent, vraagt om handelen
• is een maatschappelijk probleem, speelt zich af in de samenleving
• is groots, zowel in omvang als in uitdaging
• is een verandering, vraagt om beweging
• is langdurig, speelt voor de lange termijn
• is veranderlijk van aard, de ene interactie ontketent een andere interactie
• is niet monodisciplinair aan te pakken, vraagt om het benutten van meerzijdige kennis en perspectieven
• is een puzzel, de weg naar het boeken van resultaten is onzeker of onduidelijk
• speelt over meerdere bestuursniveaus, zoals gemeentelijk, provinciaal en nationaal
• kan niet door één organisatie opgelost worden, vraagt om samenwerking
• is ambigu, vraagt om gezamenlijke betekenisgeving
• is politiek, er zijn altijd tegenstrijdige waarden en belangen die in de aanpak verenigd moeten worden, vaak door een kleine groep, waarvoor een weging en verdeling plaatsvindt.

Enkele kenmerken van opgaven

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

Voorbeelden van opgaven

Eerst maar eens wat voorbeelden van opgaven, zodat we het ergens over hebben. Opgaven zijn bijvoorbeeld het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen, het elimineren van dak- en thuisloosheid, de energietransitie, de asielinstroom opvangen, een sterke sociale basis in de wijken creëren, gezondheid bevorderen, toekomstbestendige steden ontwikkelen, de woningbouwopgave, de stikstofopgave, en zo door. Stuk voor stuk urgente, lastige en voor de samenleving belangrijke dossiers, waarvoor geen pasklare oplossing en aanpak klaarligt.

Wanneer is een vraagstuk een opgave, en wanneer niet? We vertellen je graag met welke criteria onze klanten werken. Die vind je hier.

Korte definitie van opgavegericht werken

De korte definitie van opgavegericht werken is deze: een maatschappelijk vraagstuk centraal stellen en de eigen organisatie naar dat vraagstuk plooien. Dit is de kern en meteen wat opgavegericht werken zo lastig maakt: de manier waarop mensen denken, werken en organiseren ondergeschikt maken aan wat een opgave nodig heeft. De opgave is dus leidend voor dat wat we doen, en hoe we het doen.

Loslaten van gangbare organisatieprincipes

Klinkt mooi. Maar het blaast de gangbare principes van werken en organiseren omver. Het vraagt om het loslaten van vastgeroeste zekerheden, ingesleten routines en gebaande paden. Opgavegericht werken confronteert mensen met patronen die in het verleden succesvol bleken, maar bij opgaven niet effectief blijken te zijn. Het plooien van organisaties naar opgaven vraagt om lenigheid van mensen en organisaties. En lef. Het durven loslaten van dat wat je houvast gaf, en omarmen van het nieuwe en onbekende. Dit is waarom opgavegericht werken werkelijk een transformatie is. 

Waarom nu opgavegericht werken?

Is opgavegericht werken oude wijn in nieuwe zakken? Opgaven zijn in ieder geval niet nieuw. Lees maar eens een willekeurig strategisch beleidsstuk van een willekeurige gemeente uit het jaar 1974 – je komt geheid gelijkenissen tegen met de opgaven die vandaag de dag spelen. Wat wel nieuw is, is de erkenning dat opgaven complex zijn. Het besef is ingedaald dat opgaven iets anders vragen. Opgavegericht werken is daarom voornamelijk een andere manier van denken. 

De opgave is complex

Complex betekent dat je de opgave niet kunt doorgronden, de uitkomsten kan beheersen of de perfecte aanpak kan ontwerpen. Opgaven kennen daarvoor teveel dimensies. Kenmerken zijn multi-domein (zoals onderwijs, wonen en zorg), multi-level (lokaal, regionaal en nationaal) en multi-actor (overheid, semi-overheid, bedrijfsleven, inwoners, maatschappelijk middenveld).

De opgave leeft

Al die dimensies van een opgave, en alles daarbinnen, beïnvloedt elkaar. Hoe dat precies uitwerkt, kun je vooraf onmogelijk inschatten. Zie bijvoorbeeld hoe de stikstofcrisis de aanpak van dakloosheid beïnvloedt. De aanpak om dak- en thuisloze mensen eerst van een woning te voorzien, hangt sterk af van de mate waarin gepaste woningen aangeboden kunnen worden. Op nationaal niveau zal het kabinet daarom stappen ondernemen om beweging te creëren. Maar hoe dit zal uitpakken, kunnen we op dit moment niet overzien. En wanneer de stappen worden aangekondigd, zal de opgave zich weer roeren. Terwijl we ondertussen te maken hebben met een toenemend aantal dak- en thuislozen, een winter…

De opgave vraagt om actie

De opgave kennen is daarom een misvatting van de bovenste plank. Er zijn geen zekerheden. Door de samenhang tussen alles en iedereen is het pad onzeker en veranderlijk. Tegelijkertijd is er sprake van urgentie, en is actie nodig. Wachten of vast blijven zitten in een integraliteitsinfarct is evenmin een optie. Deze vraagstukken vragen daarom om andere manieren van denken, werken en organiseren.

Opgavegericht werken is een radicale draai van de probleemoplossing

De systemen die we met elkaar hebben opgetuigd, lijken niet geschikt voor de opgaven waar we mee worstelen. Ondanks goede bedoelingen worden de problemen erger. Dat wat mensen dagelijks in hun werk doen, werkt simpelweg niet goed genoeg. Denk bijvoorbeeld aan de problematiek bij het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen. Het lijkt alsof de systeemwereld de macht in handen heeft en wij niet in staat zijn om het verschil te maken.

Het goede nieuws is dat wij onderdeel zijn van die systeemwereld. Sterker, door te erkennen dat opgaven complex zijn, en we niet-weten, creëren we ruimte om de veranderingen aan te gaan die wel effect hebben.

Opgavegericht Werken is anders denken, werken én organiseren

Hoe doe je dat nou, opgavegericht werken? Wij zien dat opgavegericht werken leidt tot resultaten als er verandering plaatsvindt op drie niveaus: denken, werken en organiseren.

Denken

Het project- en programmadenken werkt averechts bij opgaven. Dit denken stelt het bereiken van doelen en resultaten centraal en roept om een ontwerpgerichte aanpak. Opgavegericht werken is niet de beste aanpak bedenken, maar de eerstvolgende betekenisvolle stap zetten en deze kortcyclisch toetsen. Zo werk je aan resultaten, onderzoek je afhankelijkheden en verminder je onzekerheden.

Opgaven vragen om behandeling, dé oplossing bestaat niet. De manier van denken kenmerkt zich door een houding van niet-weten, en leren door actie te ondernemen. Niet het eindeloos uitdenken, schrijven en voorbereiden van oplossingen. “Wat brengt ons een stap dichter bij de gewenste situatie?” De onderliggende overtuiging is dat complexe omgevingen zich niet laten uitdenken. De beste oplossingen ontwerp je niet, die ontdek je. Vanuit interactie met ‘het systeem’. Samen. Zo krijgt de opgave gedeelde betekenis. Door de interactie verdwijnen de dilemma’s niet, maar lukt het om ze te duiden, om van daaruit met de dilemma’s om te gaan.

Werken

De manier van werken kenmerkt zich daarom door transparantie. Transparantie over de na te streven ambities, activiteiten en resultaten nodigt uit tot een continue dialoog. En samenwerking. Precies dit is wat nodig is bij een opgave. Een opgave vraagt om een beweging. Er moet daarom gezocht worden naar gedeelde betekenis en draagvlak, want zonder ontstaat de beweging niet. De actoren moeten zich eigenaar voelen, betrokkenheid voelen bij het vraagstuk. Het moet ‘vermaatschappelijkt’ worden. Het gaat over probleemeigenaarschap, actoren deelgenoot laten zijn van de verkenning en oplossing van het vraagstuk. Het werken aan een opgave gebeurt daarom niet binnen de muren van het kantoor. Het gebeurt daar waar de opgave is, en met de mensen voor wie de opgave een dagelijkse realiteit is.

Organiseren

De manier van organiseren speelt een cruciale rol bij het behandelen van opgaven. Opgaven houden zich niet aan grenzen. En een actiegerichte houding vraagt om duidelijke rollen, autonomie (vertrouwen geven) en mandaat (beslissingsmacht over prioriteiten, oplossingen en inzet van middelen). Opgaven spelen tussen organisaties, op verschillende bestuursniveaus, in meerdere regio’s. Dit vraagt van organisaties dus letterlijk om grenzeloze teamvorming. Opgaven vragen daarnaast om focus en toewijding. Op dinsdagmiddag van 15u tot 16u vergaderen over vervolgstappen en dan weer uiteen gaan, brengt geen doorbraken. Moeten we urgente, complexe zaken niet juist méér aandacht en toewijding geven? Een multidisciplinair team die fulltime samen aan oplossingen werkt, werkt. Ze leren de opgave kennen, maar bovenal leren ze veilig met elkaar samenwerken – hét ingrediënt voor succesvolle teams. Er is meer nodig: een geweldig team brengt een opgave verder dan een verzameling mensen die met elkaar werkt. Zo krijgt een opgave de aandacht die het nodig heeft.

9 ingrediënten van opgavegericht werken

Opgavegericht werken heeft impact op de hele organisatie. Wij helpen organisaties opgavegericht te werken door samen te werken aan deze 9 ingrediënten.

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

Welkom in de Vierde Ruimte

Samenwerken doen we tegenwoordig in drie verschillende soorten ‘ruimtes’. Allereerst hebben we het vertrouwde kantoor met bureaus. Daarnaast kennen we de thuiswerkplek die met name sinds de coronapandemie heel gewoon is geworden. En we zien de opkomst van gedeelde ontmoetings- en werkruimtes, zowel binnen als buiten kantoren. Denk aan bedrijfsverzamelgebouwen, hotels en koffiebars waar mensen flexibel samenkomen en -werken.

In de praktijk loopt het gebruik van die drie ruimtes vaak door elkaar heen. Maar, we vergeten dat er ook een vierde ruimte bestaat. Eentje die in de toekomst een grote vlucht zal nemen, namelijk: de virtuele werkplek, ook wel de vierde ruimte genoemd.

De huidige transitie in onze werkvormen is een ideaal moment om deze vierde ruimte toe te voegen aan de werkmix. De ruimte waarin presentaties, brainstorm-momenten en overleg- en andere gespreksvormen echt tot leven komen. Waar samenwerken en vergaderen echt interactief en plezierig zijn zonder dat de mensen fysiek bij elkaar zijn.

Vijf redenen waarom jij Virtual Reality moet ontdekken

• Met Virtual Reality werk je in inspirerende virtuele omgevingen, waardoor deelnemers zich volledig kunnen concentreren op de taak en zich minder afgeleid voelen door de fysieke omgeving
• Binnen VR maak je gebruik van 360 graden inspirerende omgevingen, kan je concepten sneller visualiseren en zit je tijdens een gesprek niet opgesloten in een Zoom-rechthoek. In plaats daarvan kan je vrij ‘bewegen’ en praten met wie je wil zonder dat anderen daar last van hebben
• Met Virtual Reality kijken collega’s niet naar, maar zitten ze in de beleving. Dat geeft een grote boost aan de onderlinge communicatie en samenwerking
• Maak gebruik van innovatieve productiviteitstools, zoals interactieve borden, 3D-modellen en instant design tools, die betere beslissingen faciliteren met behulp van onder andere visualisatie, simulatie, en analyse
• Grote fysieke afstanden in een team? Met Virtual Reality creëer je een levensechte ervaring tussen mensen die fysiek ver van elkaar verwijderd zijn, waardoor er grenzeloos samengewerkt kan worden

Onze mogelijkheden

Om een idee te krijgen wat voor mogelijkheden er zijn op het gebied van hybride werken met VR, hebben wij hieronder een aantal hoofdcategorieën omschreven.

Introductie Workshop ‘Samenwerken in VR’

Met onze introductie-workshop ga je als team een dagdeel lang ‘pootje baden’ in VR. Of beter; je wordt als groep even ondergedompeld in de virtuele wereld. Hoe ziet een samenwerkruimte er dan uit? Hoe beweeg je je in deze ruimte, hoe heb je contact met elkaar en wat kun je er allemaal samen doen? We gaan de slag gaat met verschillende games en tools. We laten je ervaren hoe je samen kunt presenteren, brainstormen en concepten kan ontwikkelen. Regelmatig zien we dat deelnemers dan zelf met ideeën komen voor toepassingen van VR in eigen praktijk. Zo helpt deze onderdompeling je om samen scherp te krijgen hoe je er als team en als organisatie je voordeel kunt doen met VR, ongeacht de technische ervaring van de deelnemers. Het doel dat wij voor ogen hebben is dat jullie als team, afdeling of organisatie een bijzondere, prikkelend en enerverend dagdeel hebben in Virtual Reality. 

Traject ‘Samenwerken in VR’

Het is mogelijk om vele huidige samenwerkingsvormen ook te faciliteren met VR. Om dat te ervaren, organiseert, faciliteert en begeleidt Organize Next uiteenlopende samenwerk-sessies in VR waar mensen vanaf hun eigen werkplek aan deelnemen.

Denk aan: 

• Vergaderingen en afdelingsbijeenkomsten
• Ontwerp- en brainstormsessies
• Strategie-sessies, project updates en jaarplan-bijeenkomsten
• Sprint planningen, Obeya bijeenkomsten en andere agile ceremonies

Om de vorm te vinden die het best bij jullie past, kijken we als organisatieadviseurs eerst naar de behoeften van jullie teams en organisatie. Daar waar het kan, betrekken we ook jullie stakeholders of klanten erbij.

Zo dragen ook de eerste experimenten in VR bij aan jullie duurzame ontwikkeling op één of meerdere terreinen. Het experiment kan zover gaan als jullie willen, zelfs zover dat teams helemaal hun virtuele thuis hebben gevonden en niet beter weten dan dat bepaalde sessies of vergaderingen voortaan in VR plaatsvinden.

Evenementen in VR

Naast productieve en creatieve bijeenkomsten, is het mogelijk om met Virtual Reality innovatieve groepsevenementen te organiseren. Denk aan medewerkersbijeenkomsten, kennis- en managementdagen, seminars en zelfs teambuildingsdagen of kerstborrels. Je kan het zo gek doen als je wilt; er valt met Virtual Reality altijd een passende vorm te vinden.

Met VR worden online evenementen iets heel fysieks, actiefs en persoonlijks. En deelnemers kunnen overal zitten: de woonkamer, het kantoor of een adres in het buitenland. Ook is het leuk om bepaalde momenten te markeren als team of organisatie.

Op basis van een intakegesprek, stellen we een eerste versie van een programma samen voor het betreffende evenement in VR. Meestal gaan we uit van een dagdeel voor het hele programma. Nadat we het programma hebben getoetst, helpen we alle collega’s individueel om bekend te raken met de bril en de software die we gebruiken. Zo kunnen ze direct en makkelijk deelnemen aan het programma wanneer dat van start gaat.

Tijdens de bijeenkomst zelf zetten we één of meerdere begeleiders in om het team te faciliteren. Tijdens en/of na de bijeenkomst reflecteren we op hoe het evenement verlopen is, en wat de toevoeging van VR is geweest aan het geheel.

Waarom hybride werken met Organize Next?

Bij Organize Next werken adviseurs die jouw organisatie begeleiden bij de implementatie van toepassingen op het gebied van het nieuwe hybride werken. In de afgelopen 5 jaar hebben we ervaring opgebouwd in het begeleiden van teams in vernieuwende VR omgevingen. De voortschrijdende technologie heeft dit steeds makkelijker gemaakt. Wij trainen, adviseren en begeleiden jou en je organisatie bij het slim inzetten van Virtual Reality voor zakelijke toepassingen. Waar van toegevoegde waarde integreren we dit met oplossingen vanuit de Metaverse en Blockchain.

Minder vervuilend met – Duurzaamheid

Duurzame organisaties streven minder verbruik – en dus minder vervuiling – na. Het verminderen van de negatieve impact op de omgeving en natuur. Dit is een mooie eerste stap, maar hiermee komen we er niet. In de praktijk blijkt dat duurzaamheidsambities al snel samen gaan met greenwashing. Het probleem is dat een absolute norm ontbreekt, waardoor je zelf de lat mag leggen waar jij wilt.

Je kan bijvoorbeeld de kern van je organisatie onveranderd laten maar wel je wagenpark verduurzamen. Een hele mooie eerste stap. Tien jaar geleden werden dit soort stappen toegejuigt (immers als kleine beetjes helpen), maar anno 2023 is er meer nodig en kán er ook meer.

Je negatieve impact op 0 met – Circulair en Net-zero

In een Circulaire organisatie gaat het om werken zonder afval te produceren grondstoffen te hergebruiken. Kortom je sluit de keten, waardoor je je ecologische footprint minimaliseert. Ciculair is een begrip dat veelal tegenkomt bij productiebedrijven en in de bouwsector, met als streven de vervuiling echt terug te dringen naar nul.

Als organisatie je uitstoot terugbrengen naar nul noemen Net zero of Netto nul. Deze term is ontwikkeld door de Verenigde Naties. Meer dan 70 landen hebben zichzelf een Net zero doel gesteld.

Vrij vertaald draag je als Net zero organisatie niks bij aan de opwarming van de aarde. Dus je organisatie én de keten waarin je opereert (afnemers en inversteringen die je doet) voegen onder aan de streep nul broeikasgassen toe aan de atmosfeer. In de praktijk betekent dit dat je zowel de uitstoot van jouw organisatie omlaag brengt als dat je broeikasgassen uit de atmosfeer haalt. Dit vraagt om het meten van je uitstoot, deze terugdringen, en het teveel aan uitstoot compenseren met bijvoorbeeld CO2-compensatieprojecten.

Herstel en ecologische groei met – Regeneratief

Een regeneratieve organisatie gaat nog een stap verder. Zij stellen zichzelf een positieve ecologische voetafdruk als doel. Kortom met het bestaan van je organisatie herstel en verbeter je je omgeving, het ecologische systeem waar je invloed op hebt en daarmee de aarde. Dit noemen we ook wel Net Plus

Streef je dit na dan kun je niet anders dan het regeneratieve gedachtengoed plaatsen in de kern van je organisatie; je missie, visie, waarden en strategie.

Jouw keuze

Welke impact wil je met jouw organisatie maken op jouw omgeving en de aarde? En welke verandering ben je bereid om met je organisatie te nemen op het gebied van je missie & doelen, cultuur & gedrag en organisatie-inrichting? Ik ga er graag met je over in gesprek.