Starten met Opgavegericht Werken in 6 stappen

Opgavegericht Werken, we hebben er in de publieke sector de mond vol van. Maar slechts weinigen doen het echt. Dan Ariely, auteur en hoogleraar psychologie en gedragseconomie, vergeleek Big Data eens met tienerseks: “Iedereen heeft het erover, niemand weet echt hoe het moet, iedereen denkt dat iedereen het al doet, en dus claimt iedereen dat ze het doen.” Voor Opgavegericht Werken geldt misschien hetzelfde. Zou het niet fijn zijn als we hier niet meer als tieners, maar als volwassenen over kunnen praten? Dat betekent op z’n minst dat de meesten een poging moeten hebben gewaagd. Daarom help ik je graag op weg met een aantal stappen die de ontwikkeling naar Opgavegericht Werken in beweging zetten.
Date
29 oktober 2021
Author
Bram Eigenhuis
Categorieën
  • Opgavegericht Werken
Bos op rots

Starten met opgavegericht Werken

Je wilt starten met opgavegericht werken, maar wat is Opgavegericht Werken eigenlijk? Bij Organize Agile werken we al een aantal jaren aan dit fenomeen en hebben we hier onze eigen visie op geformuleerd. De deftige definitie luidt:

“…het centraal stellen van actuele en toekomstige maatschappelijke opgaven (vraagstukken waar de overheid een rol in kan én wil spelen) bij het richten en inrichten van (publieke) organisaties. 

Hierbij gaat speciale aandacht uit naar de complexiteit en veranderlijkheid van opgaven, het daarbij vaak nog onbekende proces en oplossingen – en de eisen die dit stelt aan manieren van werken, denken én organiseren.”

Kort gezegd: we maken de prioriteiten en inrichting van de organisatie ondergeschikt aan de complexiteit van opgaven. Dat betekent dat een organisatie (lees: mensen in de organisatie) bereid is om te veranderen wanneer de opgave hierom vraagt. We gaan vloeien en stollen, zeg ik meestal als ik ergens aan de slag ga. Dit gaat dus over wát ze doen (waar werken we aan) en hóe ze het doen (manier van denken en werken). En twee, dat ze ook de competentie hebben en de ruimte krijgen om zo te veranderen. Welke stappen zijn het meest betekenisvol op dit moment? Kunnen we ze zetten? En niet onbelangrijk: mogen we ze ook zetten?

Lastig

Waarom is Opgavegericht Werken lastig? Werkvriend Nienke beschreef in haar blog dat het om een transformatie vraagt. Het vraagt om dingen anders doen (verkennen, leren en verder ontwikkelen en dus zeker ook misstappen begaan), aanpassen van bestaande organisatiestructuren (stabiele opgaveteams zoals ze bij de gemeente Almere en Amersfoort hebben gedaan, het liefst met stakeholders erin) en om systeem doorbraken (weg bewegen van alles wat controle en verantwoording roept). Dat klinkt zwaarmoedig, maar het is waar. Opgavegericht Werken vraagt echt om een ander type structuur, cultuur en leiderschap, en vooral om mensen met lef en moed die de boel op z’n kop durven te zetten.

Randvoorwaarden in orde brengen

Waar te beginnen? Allereerst moeten de randvoorwaarden in orde zijn. Een bos kan niet zomaar groeien op een rotsblok, omdat de randvoorwaarden niet kloppen. Toch is het mogelijk om op wonderlijke wijze een bos te laten ontstaan op een rotsblok. Het begint alleen niet als een bos. De eerste stap creëert een omgeving die een volgende stap in de transformatie mogelijk maakt. Zo ontstaat een nieuw klimaat. Tot het klimaat bestaat waarin een bos floreert.

Die eerste stappen lijken in de verste verte niet op het bos dat je voor ogen hebt. Onze klanten kiezen er daarom vaak voor om eerst maar eens te beginnen met één Opgaveteam. Wat zijn een paar van die eerste stappen, die je helpen om van rotsblok naar mos te komen?

  • Stap 1: een leider in de organisatie snapt Opgavegericht Werken, en wil dit. Ik vind het bijna utopisch klinken: “Het moet vanuit de mensen komen.” Me dunkt, de mensen moeten ook willen. Maar die hebben het al druk genoeg en hebben wel andere dingen te doen dan agenda’s vrij maken voor een sprong in het diepe. De realiteit in de publieke sector is dat mensen een grote ontwikkeling liever vermijden vanwege de werkdruk. Het is dus nodig dat iemand met visie een inspirerend verhaal overbrengt, dat mensen met mandaat de knopen doorhakken, dat iemand de ontwikkeling sponsort naar de rest van de organisatie en, heel belangrijk, de betrokken mensen een gevoel van zekerheid kan geven – ‘Go play, I got this for you’. Tot slot, er moet hard gewerkt worden om de eerste randvoorwaarden te realiseren, daar zullen leiders zich aan moeten (en willen!) committeren.
  • Stap 2: een ontwikkelteam die de ontwikkeling begeleidt. Om de verandering te realiseren, moeten dingen worden gedaan en besloten. De randvoorwaarden in orde maken, belemmeringen wegnemen en de ontwikkeling versnellen. Het is daarom verstandig om een ontwikkelteam samen te stellen die deze taak op zich neemt. Dit ontwikkelteam bestaat uit iemand die beslissingen kan nemen zonder afhankelijk te zijn van andere beslissers, vaak een directeur. Het team moet ook verstand hebben van Opgavegericht Werken, de onderliggende principes en hoe deze principes zich door vertalen naar de praktijk. Bedenken is één, doen is twee, dus in het team zitten ook veranderaars die in de hele organisatie dingen voor elkaar krijgen. Bij teams, managers, Finance, HR en directie. De facilitator van het Opgaveteam is ook een graag geziene deelnemer, of veel gehoorde gast: deze persoon begeleidt het Opgaveteam in de ontwikkeling en helpt ze om effectief te zijn op hun opgave. Dit is dus een belangrijke bron voor de verdere ontwikkeling.
  • Stap 3: vrijheid, mandaat, geld en ruimte. De eerste uitdaging dient zich aan: organiseer dat het Opgaveteam, en met name de Opgavetrekker (degene die richting geeft aan de opgave) voldoende bewegingsvrijheid heeft om te handelen. Dat betekent: niet langs managers of directeuren voor handtekeningen, budget om zelfstandig te mogen besteden (vaak is dat al gealloceerd, maar verspreid over verschillende afdelingen), en voldoende autonomie om de opgave lading te geven én met oplossingen te komen waarvan het Opgaveteam denkt dat deze passend en effectief zijn. Ruimte scheppen en loslaten. Dit vraagt dus flink wat overtuigings- en veranderkracht, en betrokkenheid van andere leiders in de organisatie.
  • Stap 4: een opgave om aan te werken. We hebben vandaag de dag te maken met tal van opgaven. De crisis op de woningmarkt is er zo eentje, de energietransitie, meer specifiek in gemeenteland de omgevingswet, extramuralisering van de zorg, de leefbare stad… Belangrijk is dat een keuze wordt gemaakt voor één opgave waar de gemeente een rol in wil spelen. Deze keuze komt bij het College van B&W vandaan. De verantwoordelijke wethouder(s) zijn nu, maar ook zeker later, belangrijke betrokkenen in de manier van werken.
  • Stap 5: een team dat aan de opgave kan werken. Stel een multidisciplinair team samen. Het is een jeukwoord, maar we weten wat we ermee bedoelen: een zeer divers team. Hoe diverser, hoe beter. Vooral willen leren is cruciaal, lees hier meer over het perfecte team samenstellen. Mik op zo’n 4 tot 7 personen. Zet bijvoorbeeld een vacature uit binnen de organisatie (dus op uitnodiging, niet op bevel). Maar samenstelling is niet alles: de teamleden moeten dus ook dingen niet meer doen. Dus: vraag wat ze niet meer kunnen doen en haal dat bij ze weg door het 1) af te stoten of 2) een andere oplossing te vinden, bijvoorbeeld inhuur. Elders beleggen kan ook, maar dan zadel je andere collega’s met een (nog) hogere werkdruk op. Het team spreekt ook vaste dagen met elkaar af, waarop ze puur aan de opgave werken. Dat betekent écht geen ander werk op die dagen: geen telefoontjes, geen e-mails, geen kopjes koffie met andere collega’s. Hoeveel hele dagen? Het liefst werkt het team fulltime samen. Minimaal twee dagen is de ondergrens. Je bent namelijk afhankelijk van derden en andere collega’s, vooral in het begin, en die werken niet toegewijd aan de opgave. Eén dag is toch echt te weinig.
  • Stap 6: begin nooit, maar dan ook nooit zonder kick-off. De reden dat stabiele teams de sleutel tot succes zijn, is omdat geïnvesteerd wordt in de samenwerking. Voor het team is er geen belangrijker moment dan de kick-off. Ik heb ze stuk zien lopen op het skippen van dit belangrijke onderdeel. Elkaar leren kennen, de opgave verkennen, de team purpose bepalen, de product backlog vullen, de manier van werken leren, en vooral afspraken maken over hoe ze de komende tijd met elkaar omgaan. Ze leggen de basis voor psychologische veiligheid. Dit is het fundament van het team. En dus onmisbaar.

Nu is het Opgaveteam klaar om aan de slag te gaan en zijn in ieder geval de belangrijkste onderdelen van het klimaat geregeld. Je zal zien dat het mos snel zal groeien!

Tot slot, een randvoorwaarde waarop men graag bespaart: houd proces en inhoud gescheiden. Proces scheiden betekent dat een Opgavecoach (of Facilitator, of Teamcoach, geef het beestje een naam) verantwoordelijk is voor de manier waarop het team Opgavegericht Werkt, het team coacht in de samenwerking, individuen helpt om in hun rol te komen, belemmeringen wegneemt door op het niveau van directie en management samen te werken, en Opgavegericht Werken naar een hoger niveau brengt. Het is echt veel duurder om dit niet te doen. Elke topsporter heeft een coach,… enfin, het zijn teams mét goede Opgavecoaches die floreren.

Zag je door de bomen het bos niet meer? Dan geeft deze blog je hopelijk met de eerste stappen geholpen.

Benieuwd hoe de Opgavegerichte fauna er bij andere gemeenten voor staat? We vertellen je graag meer over onze ontwikkelingen bij andere gemeenten, zoals Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Amersfoort, Almere, Lelystad, Roermond en Nijmegen!

Bram Eigenhuis